Gestão da Qualidade

Proposta em 1924 por W.A SHEWHART tem sido largamente
empregadas no controle estatístico de processos (CEP) no sentido
de se eliminar as variações anormais.

As cartas de controle têm a propriedade de detectar as chamadas
causas especiais (assinaláveis) que tem a características de agir
temporariamente e instabilizar o processo fazendo com que o
mesmo esteja fora de controle. O combate as causas especiais é
local (no processo).

Na ausência das causas especiais o processo fica sob a ação das
causas comuns (aleatórias) estando o processo então sob controle.
Variações excessivas devido a causas comuns geram o processo
incapaz de atender as especificações ou requisitos de engenharia.

QUE É DIAGRAMA DE DISPERSÃO?

Na pratica muitas vezes temos a necessidade de estudar a relação de
correspondência entre duas variáveis.

Por exemplo:

1) Será que a quantidade de impurezas de uma substancia pode alterar
sua viscosidade?
2) Podemos executar o controle de concentração de uma substancia
substituindo a concentração pela densidade que é mais fácil de se
medir?

O Estudo da relação entre duas variáveis é feito através do Diagrama de
Dispersão.

Caso de Aplicação:

a) Relação entre Característica de Qualidade e fator que a afeta.
b) Relação entre duas Características de qualidade.
c) Dois fatores relacionados a uma única característica de qualidade.

Uma leitura atenta do histograma deve responder a questões como:

1. Qual é a forma da distribuição?
2. Existe um ponto central bem definido?
3. Quão grande é a variação?
4. Qual é a amplitude dos dados?
5. Existe apenas um pico?
6. A distribuição é simétrica?
7. Existem barras isoladas?
8. Quais conclusões que você pode tirar sobre o desempenho do processo em relação à característica estudada?
9. O histograma é conclusivo ou seu aspecto sugere a necessidade de estratificação para buscar as causas das anomalias encontradas?

TIPOS DE HISTOGRAMAS:

Muitas pessoas passam horas e horas no trabalho, sempre resolvendo questões delicadas, apagando incêndios, sem ter tempo para mudar e implementar questões estratégicas que de fato podem melhorar os seus negócios, inclusive diminuindo o surgimento de problemas.

Existe, hoje, diversas formas de analisar o que deve ser feito primeiro em uma empresa. A análise vai muito além do problema ou solução em si. Envolve colaboradores, missão estratégica de negócio e, principalmente, os clientes.

A ferramenta utilizada para a análise das priorizações na empresa chama-se matriz de priorização. A seguir, veremos o que é e como utilizar dois dos modelos dessa ferramenta:
1 ? Matriz G.U.T. (para priorizar problemas a serem tratados)
Considera a Gravidade, a Urgência e a Tendência do problema:

Gravidade: impacto do problema sobre operações e pessoas da empresa. Efeitos que surgirão a longo prazo em caso de não resolução.
Urgência: o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.
Tendência: potencial de crescimento (piora) do problema.

É necessário que cada problema a ser analisado receba uma nota de 1 a 5 em cada uma das características: gravidade, urgência e tendência.



Exemplo de aplicação:



De acordo com esse exemplo, a prioridade é o de ?baixo índice de recompra dos clientes?, pois é o que apresenta uma pontuação maior, de acordo com as notas colocadas. Sabendo-se qual problema deve ser resolvido primeiramente, temos, então, de identificar as soluções que podem ser colocadas em prática. Certamente para cada um dos problemas apresentados acima na Matriz G.U.T., teremos muitas soluções sugeridas.

Entramos aqui em uma nova dúvida de priorização: que soluções devem ser aplicadas primeiramente?

2 ? Matriz B.A.S.I.C.O. (para priorizar soluções a serem tomadas)
A priorização das soluções é importante para permitir a elaboração de um plano de implantação e de resolução do problema. A matriz indicada para isso é a matriz B.A.S.I.C.O., que considera os Benefícios para a organização; a Abrangência de pessoas beneficiadas pela solução; a Satisfação dos colaboradores; os Investimentos necessários; Cliente e o efeito que a solução terá neles e a Operacionalidade da solução. Como na Matriz G.U.T., devemos atribuir para cada solução proposta uma nota de 1 a 5, de acordo com a tabela:




por Raúl Candeloro

O Brainstorming é um método de geração colectiva de novas ideias através da contribuição e participação de diversos indivíduos inseridos num grupo. A utilização deste método baseia-se no pressuposto de que um grupo gera mais ideias do que os indivíduos isoladamente e constitui, por isso, uma importante fonte de inovação através do desenvolvimento de pensamentos criativos e promissores.

As sessões de brainstorming podem ser estruturadas de uma forma rígida em torno de determinado objectivo ou de uma forma totalmente livre, dependendo dos gestores de topo. Contudo, para encorajar a participação e a criatividade, os gestores tendem dar total liberdade e a não emitir críticas nestas sessões.

Após a sessão de brainstorming, onde poderão ser geradas dezenas de ideias, é necessário efectuar escolhas retirando todas as que não se adequam aos objectivos, às capacidades financeiras, técnicas ou administrativas d organização

É importante ressaltar que os fluxogramas procuram mostrar o modo pelo qual as
coisas são feitas, e a forma pela qual o Manual de normas e procedimentos manda que sejam feitas. Eles são, portanto, uma fotografia real de uma situação estudada.”

Principais objetivos:

Uma padronização na representação dos métodos e os procedimentos administrativos;

Pode-se descrever com maior rapidez os métodos administrativos;
Pode facilitar a leitura e o entendimento das rotinas administrativas;
Pode-se identificar os pontos mais importantes das atividades visualizadas;
Permite uma maior flexibilização e um melhor grau de análise.

O fluxograma visa o melhor entendimento de determinadas rotinas administrativas,através da demonstração gráfica. (Existem estudos que comprovam que o ser humano consegue gravar melhor uma mensagem, quando esta é acompanhada de imagens.)

SACP - Solicitação de Ação Corretiva e/ou Preventiva:

Não atendimento a requisitos especificados;
Problema Sistêmico (reincidência);
Análise da Causa (Diagrama de Ishikawa);
Ação Corretiva (Plano de Ação para a Eficácia);
Prevenção de Reincidência.

NC – Registro de Não Conformidade

• Não atendimento a requisitos especificados;
• Problema Pontual;
• Ação imediata de disposição.

Mensalmente deverá ser realizada a Análise Crítica das Reincidências visando o registro da Ação Corretiva (SACP)

O Princípio de Pareto foi criado no Séc. XIX por um economista italiano chamado Alfredo Pareto que, ao analisar a sociedade concluiu que grande parte da riqueza se encontrava nas mãos de um número demasiado reduzido de pessoas. Após concluir que este princípio estava válido em muitas áreas da vida quotidiana, estabeleceu o designado método de análise de Pareto, também conhecido como dos 20-80% e que significa que um pequeno número de causas (geralmente 20%) é responsável pela maioria dos problemas (geralmente 80%).

Actualmente o Princípio de Pareto serve de base aos Diagramas de Pareto, uma importante ferramenta de controlo da qualidade desenvolvida por Joseph Juran.

Investiga os efeitos produzidos por determinadas categorias de causas. Criado por Kaoru Ishikawa, o diagrama é composto por uma linha central com ramificações na parte superior e inferior. O efeito, ou seja, o problema, é anotado na extremidade direita da linha central e as diversas categorias de causas de problemas (material,máquina,medida,mão-de-obra, método e meio ambiente) são anotadas nas extremidades das ramificações que são levemente inclinadas para o lado esquerdo, dando-lhe um aspecto de espinha de peixe, nome pelo qual é também conhecido.

5W2H é basicamente um formulário para execução e controle de tarefas onde são atribuídas as responsabilidades e determinado como o trabalho deverá ser realizado, assim como o departamento, motivo e prazo para conclusão com os custos envolvidos.

Recebeu esse nome devido a primeira letra das palavras em inglês:

1 – What (o que será feito),
2 – Who (quem fará),
3 – When (quando será feito),
4 – Where (onde será feito),
5 – Why (por que será feito)
1 – How (como será feito),
2 – How Much (quanto custará).

BRAINSTORMING (tempestade de idéias) - Uma forma de estimular idéias para construção do Plano de Ação é através

Modelo de Plano de ação conforme a seguir:

Conceitos de processos

Um processo, para Davenport (1994), seria uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura para ação. Já Harrington (1993) o define como sendo um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da Organização para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos.

Para Johansson et al. (1995), processo é o conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo (input) e o transformam para criar um resultado (output). Teoricamente, a transformação que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais útil e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva.

Já Rummler e Brache (1994) afirmam ser uma série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções e abrangendo o espaço em branco entre os quadros do organograma, sendo visto como uma cadeia de agregação de valores.

O Conceito de Qualidade

Existem diversas definições para o termo qualidade, o que torna impossível ter-se uma postura em definitivo para a idéia do que seja realmente qualidade. O certo é que a mesma chegou para ficar, seja no trabalho, em casa, na produção de bens ou na prestação de serviços. Enfim, em qualquer atividade humana, a qualidade tornou-se consenso. Aqui, a ênfase será dada não só para a qualidade do produto, mas de forma idêntica para a qualidade da prestação de serviço. Segue comentários do que seja realmente qualidade do produto, posteriormente, a ênfase será dada para a qualidade da prestação de serviço.

Antes, porém, de serem feitas as considerações anteriores, será feito um breve retrospecto das principais etapas do movimento da qualidade, tudo isso dentro da visão de David Garden[1]. De acordo com esse autor, a qualidade num primeiro momento, era vista fundamentalmente sob a ótica da inspeção, na qual, através de instrumentos de medição, tentava-se alcançar a uniformidade do produto; posteriormente, buscava-se através de instrumentos e técnicas estatísticas conseguir um controle estatístico da qualidade; a terceira etapa do movimento da qualidade está mais preocupada com a sua própria garantia. Para isso, coordena de forma tal toda o processo produtivo desde o projeto do produto até a sua chegada ao mercado consumidor; finalmente, a ênfase volta-se para o gerenciamento estratégico da qualidade, no qual a preocupação maior é poder concorrer num determinado mercado, buscando-se não só satisfazer as necessidades do consumidor, mas também a do próprio mercado. A metodologia que vai dar sustentação a essa nova mentalidade baseia-se no planejamento estratégico, no qual sob a liderança da direção, todos na empresa passam a ter a oportunidade de serem também agentes da qualidade.

Partindo do que dizem Philip Kotler & Gary Armstrong,[2] o nível de qualidade que se deseja alcançar num determinado produto necessita estar em consonância com o mercado-alvo que se quer atingir. Para os referidos autores, qualidade do produto significa que o mesmo seja capaz de mostrar um alto desempenho, através de alguns critérios, tais como: durabilidade, confiabilidade, precisão, facilidade de operação e reparos, dentre outros. Afirmam que a qualidade precisa ser medida do ponto de vista do consumidor, enfatizando que melhoria da qualidade está além de uma simples redução de defeitos: significa, pois, satisfazer os desejos e necessidades dos clientes melhor que os concorrentes. Expõem ainda que é de fundamental importância que o nível de qualidade seja percebido pelos consumidores, seja através de sua aparência ou de outros elementos do mix de marketing.

Falconi[3] sintetiza o conceito de qualidade nos seguintes termos: “um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente”. Isso significa para o mesmo: um projeto perfeito; sem defeitos; baixo custo; segurança do cliente, entrega no prazo certo, no local certo e na quantidade certa.

Levando-se em consideração o conceito de produto total, visto anteriormente, é imprescindível que a qualidade seja apreendida tanto de um ponto de vista interno como externo. Dessa forma, faz-se a seguir uma rápida explanação sobre a qualidade interna e externa.

Qualidade Interna - na obtenção da qualidade interna faz-se necessário cumprir algumas etapas, quais sejam: determinar, com a maior precisão possível, quais são as necessidades, desejos e expectativas dos consumidores; converter essas características em especificações do desenho; adequar os processos de produção para cumprir com precisão essas especificações e finalmente estabelecer normas ou parâmetros de qualidade que permitam controlar a produção no sentido de que a mesma se ajuste a essas especificações e evitem que se comercializem produtos que não cumpram com essas normas.

Qualidade Externa - pode ser definida como a forma pela qual se realiza a prestação do serviço. Significa identificar as características que possui o produto quando da entrega ao cliente.

Essas características podem ser melhor visualizadas quando leva-se em consideração as dez dimensões da qualidade externa. São elas: aspectos físicos (aparência de instalações, pessoal, equipes, disposição dos materiais); confiabilidade (habilidade para realizar o serviço prometido de forma confiável e de acordo com as normas técnicas do setor); capacidade de resposta (disposição para ajudar o cliente e oferecer um serviço rápido e a tempo); profissionalidade (posição demonstrada dos conhecimentos e habilidades que permitem realizar o serviço com eficácia); cortesia (respeito, consideração e sentido de simpatia e amizade que se demonstra aos clientes); credibilidade (confiança, fé,honestidade que a empresa projeta no seu pessoal e nos serviços que presta); seguridade (ausência de danos, riscos, incertezas); acessibilidade (disponibilidade e facilidade de contato com a empresa e seus diretores); comunicações (capacidade para manter os clientes informados em uma linguagem que podem entender e tenham disposição para lhes escutar); compreensão do usuário (esforços que se realizam para conhecer, com a maior amplitude possível, as necessidades, desejos e expectativas dos usuários.

Mais da metade do tempo dos gestores, especificamente 59% das horas trabalhadas, acaba sendo utilizada para "apagar incêndios". A informação é da consultoria empresarial ProGeps, que utilizou como base para o resultado seu universo de clientes. De acordo com a empresa, essa demanda divide-se na resolução de problemas (29%) e em atividades administrativas (30%), como reuniões.

É comum ouvirmos de gestores: "Não consigo parar e me planejar, pois passo o dia todo resolvendo problemas. Mal chego a minha mesa e já tenho uma bateria de solicitações, demandas de todos os lados. Respondo emails o dia todo..." E por aí vão às justificativas.

O que ocorre para ficarmos presos a essa condição por anos e anos sem conseguir modificá-la?
Ora, se percebem que é necessário e sabem como fazer, o que falta? Mais uma vez, a questão está na atitude.
Ao atuar no "apagar incêndios" o líder é requisitado, solicitado como o salvador, aquele que resolve todos os problemas. É interessante que até a expressão apagar incêndios nos remete à figura do bombeiro, que representa o herói no imaginário das pessoas.

Sentimo-nos bem ao sermos colocados nessa posição. Dá-nos uma sensação de prazer. Na verdade é um conflito, porque associado a esse prazer de motivação inconsciente, vem também um enorme desprazer, pelo estresse excessivo que gera.
Então, se você leitor, quer realmente reverter esse quadro, terá que relembrar ou conhecer o ciclo de melhoria de Deming:

Ciclo PDCA

O ciclo PDCA , ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming , foi introduzido no Japão após a Segunda Guerra Mundial, idealizado por Shewhart, na década de 20, e divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo, na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.
O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e deve ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área ou departamento (vendas , compras , engenharia , etc...).
O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.

Os passos são os seguintes:

Plan (planejamento): estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessários para atingir os resultados.
Do (execução): realizar, executar as atividades.
Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios.
Act (Correção): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

Passo 1: PLANEJAR (PLAN)
Este passo é estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traçamos um plano, temos três pontos importantes para considerar:
a) Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controle;
b) Estabelecer o caminho para atingi-los;
c) Decidir quais os métodos a serem usados para consegui-los.
Após definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para atingir os resultados.

Há dois tipos de metas:
• Metas para manter;
• Metas para melhorar;

Metas para manter

Exemplos de metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal. Estas metas podem também ser chamadas de "metas padrão". Teríamos, então, qualidade padrão, custo padrão, prazo padrão, etc.
O plano para se atingir a meta padrão é o Procedimento Operacional Padrão (POP). O conjunto de procedimentos operacionais padrão é o próprio planejamento operacional da empresa.
O PDCA utilizado para atingir metas padrão, ou para manter os resultados num certo nível desejado, pode então ser chamado de SDCA (S de standard).

Metas para melhorar

Exemplos de metas para melhorar: Reduzir o desperdício em 100 unidades para 90 unidades em um mês ou Aumentar a produtividade em 15% até dezembro.
De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ação possível seria modificar os Procedimentos Operacionais Padrão.

Passo 2: EXECUTAR O PLANO (DO)
Neste passo pode ser abordado em três pontos importantes:
a) Treinar no trabalho o método a ser empregado;
b) Executar o método;
c) Coletar os dados para verificação do processo;
Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como estão previstas nos planos.

Passo 3: VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK) -
Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos:
a) Verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão;
b) Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padrão;
c) Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.

Passo 4: FAZER AÇÕES CORRETIVAS (ACT)
Tomar ações baseadas nos resultados apresentados no passo 3;
a) Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigir estes;
b) Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas e tomar ações para prevenir e corrigi-lo;
c) Melhorar o sistema de trabalho e o método.

Ciclo PDCA para melhorias:

É necessário lembrar que:

• A melhoria contínua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, e aperfeiçoa a execução dos processos, possibilita a redução de custos e o aumento da produtividade.
• A aplicação do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao aperfeiçoamento e ajustamento do caminho que o empreendimento deve seguir;
• As melhorias também podem ser aplicadas aos processos considerados satisfatórios; e
• As melhorias gradativas e contínuas agregam valor ao projeto e asseguram a satisfação dos clientes.

Até a próxima edição!

Fonte:
http://www.ubervu.com/progeps/social-media, acessado em 22/03/2010.
http://paginas.terra.com.br/negocios/processos2002/ciclo_pdca.htm, acessado em 22/03/2010

Qualidade
Um sistema gerencial no qual todas as pessoas, de todos os setores em todos os níveis hierárquicos, de uma organização cooperam em promover e engajar vigorosamente as atividades do controle da qualidade por toda empresa. NIPPON KAYAKU

O que é qualidade total?
A Qualidade Total extrapola os conceitos de qualidade dos produtos e serviços, estendendo-se desde a limpeza do restaurante, atenção no atendimento, apresentação e exposição dos alimentos, banheiros amplos e sempre limpos, funcionários bem vestidos, educados e bem treinados, funcionários trabalhando satisfeitos, pós vendas e serviço de atendimento ao cliente. Hoje a Qualidade Total estende-se até às questões de qualidade de vida e qualidade ambiental.

O que é Qualidade

Um sistema gerencial no qual todas as pessoas, de todos os setores em todos os níveis hierárquicos, de uma organização cooperam em promover e engajar vigorosamente as atividades do controle da qualidade por toda empresa. NIPPON KAYAKU

CLIENTES
melhores produtos, maior velocidade, preço

ACIONISTAS
produtividade, competitividade, lucratividade

ADMINISTRADORES
melhor gerenciamento, maior controle, delegação

FUNCIONÁRIOS
ambiente de trabalho, motivação para o trabalho

COMUNIDADE
educação, bem-estar social, orientação

Pioneiro nas atividades de TQC no Japão.
Em 1943 ele desenvolveu o Diagrama de Causa e Efeito, conhecido também como Diagrama de Ishikawa ou de Espinha de Peixe, Programa 5S.
Professor da Universidade de Tóquio, Ishikawa publicou dentre outros, os seguintes livros: "What is Total Quality Control? The Japanese Way", "Quality Control Circles at Work", "Guide to Quality Control", "Introduction to Quality Control".
Ishikawa morreu em 1989.

“Adequação ao uso através da percepção das necessidades dos clientes e aperfeiçoamentos introduzidos a partir de patamares já alcançados”. (Juran)

Especialista em administração da Qualidade, uma de suas maiores contribuições foi a ênfase no crescimento do ser humano e no trabalho apoiado na motivação.
Juran ressaltou ainda a grande diferença entre criar (melhorias) e prevenir mudanças (Rotina).
A chamada "Trilogia JURAN" engloba os processos gerenciais: Planejamento da Qualidade, Controle da Qualidade e Melhoramento da Qualidade.
O Prof. JURAN é autor de diversos trabalhos e livros, dentre os quais "Juran’s Quality Control Handbook", Juran on Leadership for Quality: and Executive Handbook".

“Perseguição às necessidades dos clientes, homogeneidade dos recursos do processo, previsibilidade e redução da variabilidade”. (Edward Deming)

Professor/Consultor de renome internacional na área da Qualidade, tendo levado a indústria japonesa a adotar novos princípios de administração. Como reconhecimento por sua contribuição à economia japonesa a JUSE Union of Japanese Scientists and Engineers (União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses) instituiu o prêmio DEMING.

Publicou mais de 200 trabalhos, dentre os quais: "Quality, Productivity and Competitive Position" e "Out of Crisis" (Qualidade: a Revolução na Administração). Neste último livro o Dr. Deming apresenta o "Saber Profundo" e os "Quatorze Princípios" contendo os pontos básicos de sua filosofia.

O ciclo PDCA é também conhecido como Ciclo de DEMING.
O Professor DEMING faleceu em dezembro de 1993.

Qualidade Total por Deming

1. Melhorar constantemente produtos e serviços. Investir em pesquisa e inovação.
2. Não confiar em prejuízo.
3. Fornecedores de materiais e serviços não devem ser selecionados apenas com base no preço.
4. Focalizar em aperfeiçoamento contínuo envolvendo a mão de obra. Usar métodos estatísticos.
5. Treinamento no local de trabalho.
6. Participação ativa do supervisor no trabalho.
7. Funcionários não devem ter medo de falar sobre problemas que prejudicam o seu trabalho.
8. Quebrar barreiras entre áreas funcionais. Equipes interdepartamentais são essenciais para qualidade.

O mundo está mudando o tempo todo. É por este motivo que a preocupação da alta direção das empresas em todo mundo tem sido desenvolver sistemas administrativos para garantir a sobrevivência das empresas.

Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais com cada vez menos. Para aumentar a produtividade deve-se agregar o máximo de valor ao menor custo. Não basta somente que o produto tenha valor, ele precisa atender às necessidades dos clientes.

Para que tudo saia bem, é necessário que o ser humano seja o alvo, as empresas precisam investir no contínuo desenvolvimento de suas competências.

As empresas precisam investir em qualidade e produtividade, mas isso não é algo que se consegue da noite para o dia, precisa ter investimento.

O que garante a sobrevivência das empresas é a competitividade. Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes. O que realmente garante a sobrevivência das empresas é a garantia de sua competitividade. No entanto, esta coisas estão todas interligadas: a garantia de sobrevivência decorre da competitividade, a competitividade decorre da produtividade e esta da qualidade como na figura abaixo.

“Só fazemos melhor aquilo que, repetidamente, insistimos em melhorar.
A busca da excelência não deve ser um objetivo, e sim um hábito.”
Aristóteles

Os consumidores sempre tiveram o cuidado de inspecionar os bens e serviços que recebiam em uma relação de troca. Essa preocupação caracterizou a chamada era da inspeção, que se voltava para o produto acabado, não produzindo assim qualidade, apenas encontrando produtos defeituosos na razão direta da intensidade da inspeção.
A era do controle estatístico surgiu com o aparecimento da produção em massa, traduzindo-se na introdução de técnicas de amostragem e de outros procedimentos de base estatística, bem como, em termos organizacionais, no aparecimento do setor de controle da qualidade. Sistemas da qualidade foram pensados, esquematizados, melhorados e implantados desde a década de 30 nos Estados Unidos e, um pouco mais tarde (anos 40), no Japão e em vários outros países do mundo.
A partir da década de 50, surgiu a preocupação com a gestão da qualidade, que trouxe uma nova filosofia gerencial com base no desenvolvimento e na aplicação de conceitos, métodos e técnicas adequados a uma nova realidade. A gestão da qualidade total, como ficou conhecida essa nova filosofia gerencial, marcou o deslocamento da análise do produto ou serviço para a concepção de um sistema da qualidade. A qualidade deixou de ser um aspecto do produto e responsabilidade apenas de departamento específico, e passou a ser um problema da empresa, abrangendo, como tal, todos os aspectos de sua operação.

A preocupação com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, começou com W.A. Shewhart, estatístico norte-americano que, já na década de 20, tinha um grande questionamento com a qualidade e com a variabilidade encontrada na produção de bens e serviços. Shewhart desenvolveu um sistema de mensuração dessas variabilidades que ficou conhecido como Controle Estatístico de Processo (CEP).
Logo após a Segunda Guerra Mundial, o Japão se apresenta ao mundo literalmente destruído e precisando iniciar seu processo de reconstrução. W.E. Deming foi convidado pela Japanese Union of Scientists and Engineers ( JUSE ) para proferir palestras e treinar empresários e industriais sobre controle estatístico de processo e sobre gestão da qualidade. O Japão inicia, então, sua revolução gerencial silenciosa, que se contrapõe, em estilo, mas ocorre paralelamente, à revolução tecnológica “barulhenta” do Ocidente e chega a se confundir com uma revolução cultural. Essa mudança silenciosa de postura gerencial proporcionou ao Japão o sucesso de que desfruta até hoje como potência mundial.
O período pós-guerra trouxe ainda dimensões novas ao planejamento das empresas. Em virtude da incompatibilidade entre seus produtos e as necessidades do mercado, passaram a adotar um planejamento estratégico, porque caracterizava uma preocupação
com o ambiente externo às empresas.
A crise dos anos 70 trouxe à tona a importância da disseminação de informações. Variáveis informacionais, sócio-culturais e políticas passaram a ser fundamentais e começaram a determinar uma mudança no estilo gerencial. Na década de 80, o planejamento estratégico se consolida como condição necessária, mas não suficiente se não estiver atrelado às novas técnicas de gestão estratégica.
A gestão estratégica considera como fundamentais as variáveis técnicas, econômicas, informacionais, sociais, psicológicas e políticas que formam um sistema de caracterização técnica, política e cultural das empresas. Tem também, como seu interesse básico, o impacto estratégico da qualidade nos consumidores e no mercado, com vistas à sobrevivência das empresas, levando-se em consideração a sociedade competitiva atual.
A competitividade e o desempenho das organizações são afetados negativamente em termos de qualidade e produtividade por uma série de motivos. Dentre eles destacam-se:

a) deficiências na capacitação dos recursos humanos;
b) modelos gerenciais ultrapassados, que não geram motivação;
c) tomada de decisões que não são sustentadas adequadamente por fatos e dados; e
d) posturas e atitudes que não induzem à melhoria contínua.

Nos anos 80, surgiu um novo desafio: alguns países asiáticos, copiavam a tecnologia ocidental, com boa Qualidade e baixos custos de produção, desafiando a concorrência ocidental.
Tornou-se imperiosa a criação de outro tipo de produtos: surgiu aqui o conceito de Qualidade como a conformidade às necessidades latentes, isto é, produtos que vão ao encontro das necessidades dos clientes, mesmo antes de eles próprios terem essa consciência. Se uma empresa conseguir identificar as necessidades latentes de um mercado e satisfazê-las, funcionará durante um período de tempo relativamente curto, como um monopólio, podendo portanto, praticar preços elevados e obter alta rendibilidade. O suporte deste novo conceito é a linguística, já que os clientes não se expressam por números, mas por sentimentos.
Este último conceito veio acrescentar valor à concepção, sendo suportado por outro tipo de ferramentas da Qualidade, tais como QFD (Quality Function Deployment) e as sete ferramentas de Gestão da Qualidade (as Sete Novas Ferramentas). Estas possibilitam a identificação das necessidades latentes e a sua tradução em produtos e novos processos de produção.
Embora esta evolução do conceito da Qualidade ao longo dos tempos tenha sido sequencial, as Empresas não devem pensar que a última é a melhor de todas. Deverão ter o cuidado de aplicar aquela ou aquelas que forem mais adequadas ao seu tipo de negócio, não esquecendo que o mundo está em constante mudança e que o próprio conceito de Qualidade continuará a evoluir e a expandir-se.
Assim, deverão traçar no seu próprio plano estratégico os objectivos Qualidade que pretendem obter, e nunca deverão perder de vista a ideia de que as empresas deferenciam-se, cada vez mais, através da Qualidade dos produtos ou serviços, por forma a atingirem a total satisfação das necessidades e expectativas dos clientes.

Actualmente, a Qualidade é um factor de mercado. Cada vez mais os clientes querem uma certa segurança e procuram produtos de elevada qualidade técnica a preços competitivos, e exigem excelência nos serviços.