Gestão da Qualidade

A indústria tem avançado e prosperado, produzindo cada vez mais para atender a demanda dos consumidores. Esse progresso traz melhorias inegáveis à qualidade de vida das pessoas.

Mas nossa vida é muito maior do que o mundo civilizado que construímos. Estamos inseridos em uma cadeia muito mais ampla e complexa e sujeitos às leis naturais que regem a vida de todo o planeta.

Atualmente, as preocupações ambientais não tiram o sono apenas dos ecologistas. Diante de mudanças climáticas e extinção de espécies, agora todos concordam que os “eco-chatos” estavam cobertos de razão.
Imagine que somente 10% de tudo o que é extraído da natureza pela indústria (em peso) é transformado em produto útil. Todo o resto é resíduo: sólido, líquido e gasoso. O resultado? Um quadro de poluição descontrolada e esgotamento dos recursos naturais.
Não podemos abrir mão das conquistas alcançadas, mas precisamos parar imediatamente com as agressões à natureza.
Diante desse dilema, surgiu o termo desenvolvimento sustentável, adaptado pela Agenda 21, das Nações Unidas. O termo sustentabilidade também é muito usado para abranger todas as necessidades humanas.
Torna-se urgente buscar uma gestão sustentável, capaz de produzir e gerar produtos e serviços de qualidade, mas também reduzir a utilização de matérias-primas e o desperdício de recursos não renováveis, além da cortar drasticamente os resíduos poluentes que são devolvidos ao ambiente.
Essa preocupação alcançou as empresas e também o consumidor em geral que se tornou mais ativo e exigente.
Hoje, para considerarmos um empreendimento sustentável é necessário que ele seja ecologicamente correto, economicamente viável, socialmente justo e culturalmente aceito.
O ideal seria que as empresas fossem movidas apenas por sua consciência, mas se existem formas de se motivar e padronizar o desenvolvimento sustentável das corporações, só devemos aplaudir!

A CERTIFICAÇÃO ISO 14000
4.2 - POLÍTICA AMBIENTAL
Definição da Política Ambiental da Empresa
Alta administração da Empresa deve definir sua política ambiental baseado nos objetivos e metas da organização.

Requisitos Básicos da Política Ambiental
Ser definida considerando a natureza, escala e impactos ambientais das atividades, produtos ou serviços da Empresa;
Incluir o comprometimento com a melhoria contínua e com a prevenção de poluição;
Incluir o comprometimento com o atendimento à legislação e demais requisitos subscritos pela Empresa;
Estabelecer a estrutura para a revisão dos objetivos e metas ambientais;
Ser documentada, implementada, mantida e comunicada a todos os empregados;
Estar disponível para os empregados e o Público.

4.3 - PLANEJAMENTO TAREFAS PRINCIPAIS
Determinação dos Aspectos Ambientais;
Levantamento dos Requisitos Legais e Afins;
Definição dos Objetivos e Metas;
Elaboração de Programa(s) de Gestão.
Determinação dos Aspectos Ambientais
Estabelecer os procedimentos para identificar aspectos ambientais de suas atividades, produtos ou serviços;
Determinar os aspectos que possam controlados pela empresa e sobre os quais ela tenha influência;
Determinar os aspectos que tenham ou possam ter impacto significativo na operação e no meio ambiente;
Manter essas informações atualizadas.

4.3 - PLANEJAMENTO
Requisitos Legais e Afins
Estabelecer procedimento para identificar e ter acesso a requisitos legais e outros requisitos por ela subscritos, aplicáveis aos aspectos ambientais de suas atividades, produtos ou serviços.
Exemplos:

Levantamento da Legislação Ambiental insidente
Leis afins do Minist. do Trabalho (Lei 6514/77, etc.)

Definição dos Objetivos e Metas Ambientais
Estabelecer e documentar os objetivos e metas ambientais em cada nível e função pertinentes dentro da Empresa, considerando os requisitos legais, aspectos financeiros, opções tecnológicas, etc.
Devem ser compatíveis com a Política Ambiental da Empresa, incluindo o comprometimento com a prevenção da Poluição.
Estabelecer e documentar Programas para atingir os objetivos e metas ambientais estabelecidos
Atribuir responsabilidades em cada nível e função pertinentes, visando o atendimento e registro dos acontecimentos
Estabelecer os meios e os prazos para o atendimento dos Programas dentro da Empresa
Devem ser verificados/ revisados quando ocorrerem atividades, produtos e serviços novos ou modificados

4.4- IMPLEMENTAÇÃO & OPERAÇÃO
Estrutura e responsabilidade;
Estabelecer os procedimentos para identificar aspectos ambientais de suas atividades, produtos ou serviços;
Treinamento, conscientização e competência;
Comunicações;
Documentação;
Controle de documentos;
Controle operacional;
Preparação e atendimento a emergências;

Definir, documentar e comunicar funções, responsabilidades e autoridades a fim de facilitar uma gestão ambiental eficaz. Fornecer recursos essenciais para implementação e controle do SGA
Nomear representante(s) específico(s) da alta administração com funções, responsabilidades e autoridade definida:

Assegurar que o SGA seja estabelecido, implementado e mantido
Relatar à alta administração o desempenho do SGA para análise crítica como base para o aprimoramento

Treinamento, Conscientização e Competência

Identificar as necessidades de treinamento;
Prever treinamento apropriado para todo o pessoal cujas tarefas possam criar um impacto significativo;
Identificar competência com base na educação, treinamento e/ou experiência para todo o pessoal que executa tarefas que possam causar impactos significativos.
Procedimentos que façam com que seus empregados estejam conscientes de: importância da conformidade com a política, procedimentos e requisitos do SGA . Impactos significativos reais e potenciais de suas atividades e dos benefícios da melhoria do seu desempenho pessoal funções e responsabilidades em atingir a conformidade com a política e procedimentos incluindo emergências

Conscientização ambiental
Interpretação da Norma ISO 14001
Identificação de aspectos e avaliação de impactos ambientais
Aspectos relevantes da legislação ambiental
Plano de atendimento a emergências
Coleta seletiva de lixo
Realização de inventários de poluentes
Métodos de medição e monitoramento
Formação de auditores internos

4.5 - VERIFICAÇÕES/ CORREÇÃO
Objetivos
Estabelecer Procedimentos e Programas para auditorias periódicas do SGA da Empresa de forma a:

Verificar se foi devidamente implantado e mantido;
Fornecer à administração os resultados das auditorias
A freqüência deve ser baseada na importância e riscos ambientais da atividade envolvida e nos resultados de auditorias anteriores;

4.6 – ANALISE PELA DIREÇÃO
Comitê Central da Gestão da Qualidade com responsabilidade em realizar a Analise Critica, conforme a seguir:

Ata das reuniões;
Relatório de analise critica dos indicadores;
Relatórios de Auditoria Interna;
Registros de Não Conformidade;
Ação corretiva ou preventiva.

SUGESTÃO DE PLANO DE IMPLANTAÇÃO DO SGQ

O controle de qualidade garante que as atividades de um programa ocorram conforme planejado. As atividades de controle da qualidade também poderão descobrir falhas no projeto e, assim, indicar mudanças que poderiam melhorar a qualidade.

Há sete ferramentas para o controle de qualidade:

1. Gráfico de Pareto.
Diagrama de Pareto é um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas. Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas. Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos.


2. Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa).
O Diagrama de Ishikawa ou Espinha-de-peixe é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos. Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes. Também é conhecido como: diagrama causa-efeito, diagrama 4M, diagrama 5M e diagrama 6M.

Em um diagrama 6M todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes:

Método
Matéria-prima
Mão-de-obra
Máquinas
Medição
Meio ambiente
Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética.

O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierárquica para um diagrama de relações, que apresenta uma estrutura mais complexa, não hierárquica


3. Histogramas.
Na estatística, um histograma é uma representação gráfica da distribuição de frequências de uma massa de medições, normalmente um gráfico de barras verticais.

O histograma é um gráfico composto por retângulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à respectiva freqüência. Quando o número de dados aumenta indefinidamente e o intervalo de classe tende a zero, a distribuição de freqüência passa para uma distribuição de densidade de probabilidades. A construção de histogramas tem caráter preliminar em qualquer estudo e é um importante indicador da distribuição de dados. Podem indicar se uma distribuição aproxima-se de uma função normal, como pode indicar mistura de populações quando se apresentam bimodais.


4. Folhas de verificação.
As folhas de verificação são tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de dados. O uso de folhas de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos. Além disso elas evitam comprometer a análise dos dados.


5. Gráficos de dispersão.
Um gráfico de dispersão constitui a melhor maneira de visualizar a relação entre duas variáveis quantitativas. Coleta dados aos pares de duas variáveis (causa/efeito) para verificar a existência real da relação entre essas variáveis.


6. Fluxogramas.
Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feita através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer. Ferramenta muito utilizada em fábricas e industrias para a organização de produtos e processos.

O Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) utiliza do Fluxograma para modelagem e documentação de sistemas computacionais.


7. Cartas de controle.
Carta de controle é um tipo de gráfico, comumente utilizado para o acompanhamento durante um processo, determina uma faixa chamada de tolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle), uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do processo, que foram estatisticamente determinadas.

Realizada em amostras extraídas durante o processo, supõe-se distribuição normal das características da qualidade. O objetivo é verificar se o processo está sob controle. Este controle é feito através do gráfico. Tipos de Cartas de Controle:

Controle por variáveis
Controle por atributos

Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60.

Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e serviços de classe mundial, durante as últimas três décadas.

ISO – International Organization for Standartization ou Organização Internacional para Normalização

Ligada à ONU
Fundada em 1947
Formada por mais de 140 países
Trata de padronização em geral

A decisão por implantar um SGQ em uma organização é uma opção estratégica e deve ser tomada pela alta direção. Esta decisão visa:

– Padronização dos processos de trabalho visando a melhoria continua da organização;
– Foco na Satisfação do Cliente;
- Tornar a qualidade uma “filosofia administrativa” fazendo parte de todas as ações e iniciativas da organização;
– Maior credibilidade do mercado mediante a Certificação da Qualidade

REQUISITOS DA NBR ISO 9001:2008

1 - Prefácio
1 a 3 - Introdução
3 - Ojetivo e campo de aplicação
3 - Referência normativa
3 - Termos e definições

4) SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

4.1 - Requisitos Gerais
Identificar processos e sua interação;
Critérios e métodos para controle;
Disponibilidade de recursos;
Monitorar, medir e analisar;
Ações para atingir os resultados;
Assegurar controle processos externos.

4.2 - Requisitos de Documentação
4.2.1 - Generalidades
4.2.2 - Manual da Qualidade
4.2.3 - Controle de Documentos
4.2.4 - Controle de registros



5) RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO
5.1 - Comprometimento da Direção
Comunicação da importância em atender os requisitos do cliente
Estabelecer a política da qualidade
Garantir estabelecimento dos objetivos
Condução das análises críticas do SGQ
Garantir disponibilidade de recursos

5.2 - Foco no Cliente
Requisitos do cliente e seu atendimento
Aumentar a satisfação do cliente

5.3 - Política da Qualidade
Apropriada ao propósito
Compromisso com requisitos do cliente
Melhoria contínua da eficácia do SGQ
Estabelecer e analisar criticamente objetivos da qualidade
Comunicada e entendida
Analisada criticamente (adequação)
5.4 – Planejamento
5.4.1 Objetivos da qualidade
5.4.2 Planejamento do SGQ

5.5 - Responsabilidade, autoridade e comunicação
5.5.1 Responsabilidade e autoridade
5.5.2 Representante da direção
5.5.3 Comunicação Interna

5.6 - Análise Crítica pela Direção
5.6.1 Generalidades
5.6.2 Entradas para análise crítica
5.6.3 Saídas para análise crítica

6)- GESTÃO DE RECURSOS

6.1 Provisão de Recursos
Implementar e manter o SGQ
Melhorar continuamente a eficácia
Aumentar a satisfação dos clientes

6.2 Recursos Humanos
6.2.1 Pessoal deve ser competente
6.2.2 Competência, conscientização e treinamento

6.3 Infra-Estrutura
Edifícios, espaço de trabalho e instalações associadas
Equipamentos de processo
Serviços de apoio

6.4 Ambiente de Trabalho
Determinar e gerenciar as condições
Aquilo que é necessário para alcançar a conformidade

7) REALIZAÇÃO DO PRODUTO

7.1 Planejamento da realização do produto
objetivos da qualidade e requisitos produto
processos e documentos necessários
verificação e monitoramento
critérios de aceitação
registros necessários

7.2 Processos relacionados a clientes
7.2.1 Determinação de requisitos relacionados ao produto
7.2.2 Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto
7.2.3 Comunicação com o cliente

7.3 - Projeto e Desenvolvimento
7.3.1 Planejamento do projeto e desenvolvimento
7.3.2 Entradas de projeto e desenvolvimento
7.3.3 Saídas de projeto e desenvolvimento
7.3.4 Análise crítica de projeto e desenvolvimento
7.3.6 Verificação de projeto e desenvolvimento
7.3.6 Validação de projeto e desenvolvimento
7.3.7 Controle de alterações de projeto e desenvolvimento

7.4 - Aquisição
7.4.1 Processo de aquisição
7.4.2 Informações de aquisição
7.4.3 Verificação do produto adquirido

7.5 - Produção e fornecimento de serviço
7.5.1 Controle de produção e fornecimento de serviço
7.5.2 Validação dos processos de produção e fornecimento de serviço
7.5.3 Identificação e Rastreabilidade
7.5.4 Propriedade do cliente
7.5.5 Preservação do produto

7.6 - Controle de dispositivos de medição e monitoramento

8) MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA

8.1 Generalidades
Demonstrar conformidade do produto
Assegurar conformidade do SGQ
Melhorar continuamente a eficácia
Técnicas estatísticas e a extensão de seu uso

8.2 Medição e Monitoramento
8.2.1 Satisfação dos clientes
Percepção do cliente
8.2.2 Auditoria interna
AUDITORIA INTERNA

Auditoria Interna - Consiste em um exame cuidadoso, sistemático e independente, cujo objetivo é averiguar se as atividades desenvolvidas em determinada ORGANIZAÇÃO ou setor estão de acordo com as disposições planejadas e/ou estabelecidas previamente, se estas foram implementadas com eficácia e se estão adequadas (em conformidade) à consecução dos objetivos.

EVIDENCIA DE AUDITORIA

É o conjunto de fatos comprovados em função de determinadas características:
Suficiência - a evidência deve ser convincente à pessoas leigas, permitindo-as chegar às mesmas conclusões do auditor.
Validade - deve dar credibilidade e suporte à conclusão do auditor.
Relevância - deve ter relação com os objetivos da auditoria.
Objetividade - deve ser objetiva e respaldar as conclusões do auditor de forma mais profunda do que a simples aparência.

ASPECTOS COMPORTAMENTAIS DO AUDITOR:
Lealdade ao Grupo;
Instransferibilidade de Funções;
Eficiência Técnica;
Postura Pessoal e Profissional;
Sigilo e Discrição

PLANEJAMENTO DA AUDITORIA
Convocar os Auditores;
Reunir para Planejamento da Auditoria;
Definir o papel dos Auditores na equipe;
Elaborar o Check-List da Auditoria;
Realizar a auditoria

RELATORIO DE AUDITORIA
Cada auditor deve dirigir-se ao local a ser auditado e apresentar-se a chefia da área e educadamente prosseguir a auditoria.
Quando das auditorias futuras, apresentar o Relatório anterior, que será a base para o trabalho atual.
8.2.3 Medição e monitoramento de processos
Monitorar ou medir os processos do SGQ
8.2.4 Medição e monitoramento de produto
Verificar atendimento de requisitos

8.3 Controle de produto não-conforme

8.4 Análise de dados determinar, coletar e analisar dados

8.5 Melhorias
8.5.1 Melhoria contínua análises críticas pela direção
8.5.2 Ação Corretiva eliminar as causas de NC
8.5.3 Ações Preventivas definição de NC potenciais

DICAS PARA IMPLANTAÇÃO

FASE 1 – RECONHECIMENTO
1° – Planejar a Implantação (Diagnóstico)
2° – Treinar Direção e Envolvidos Diretos
3° – Definir Modelos de Documentos
4° – Estabelecer as Diretrizes Organizacionais
5 ° – Definir a estrutura de Apoio
6 ° – Estabelecer o CCQ / Analisar o SGQ

FASE 2 - IMPLENTAÇÃO
7° – Mapear os processos de Trabalho;
8° – Treinar Todos os Colaboradores

FASE 3 - VERIFICAÇÃO
9° – Realizar Auditorias Internas
10° – Aplicar Ações Corretivas / Preventivas / de Melhorias

FASE 4 – CERTIFICAÇÃO
9° – Definir Organismo de Certificação
10° – Realizar a Pré-Auditoria
11° – Realizar a Auditoria Inicial
12° – Entrar na etapa de Melhoria Contínua

ORIGEM

Origem no Japão como fundamento da educação moral e na década de 50 incorporado também no meio empresarial. Concebido por Kaoru Ishikawa.
Surge no Brasil na década de 80 e desde então vem sendo incorporado no meio empresarial, criando o “ambiente da qualidade”.

BENEFÍCIOS

Melhorar a qualidade de vida das pessoas (no trabalho e vida pessoal);
Aumentar a produtividade e qualidade (das pessoas e dos processos);
Diminuir desperdícios (de espaço, de tempo e de material).

DEFINIÇÕES

SEIRI - Utilização:

Classificar o necessário do desnecessário;

Manter no local somente o que for útil.
Evitar excessos e desperdícios de qualquer natureza;
Colocar a disposição o que não for útil para você;
Descartar conscientemente o que for totalmente inútil.

SEITON - Organização:

Estabelecer uma sistemática eficiente para o armazenamento e localização do que for necessário;

Utilizar comunicação visual;
Manter a ergonomia.

SEISO - Limpeza e Saúde:

Eliminar todo e qualquer traço de sujeira, agindo na causa fundamental.

Como Fazer:
Educar para não sujar e limpar o que está sujo;
Inspecionar enquanto limpa;
Descobrir e eliminar as fontes de sujeira;
Distribuir amplamente recipientes de Coleta de Lixo.
Definir o padrão de limpeza
Todos são responsáveis pela limpeza

SEIKETSU - Padronização:

Após termos cumprido as três primeiras etapas do programa 5S devemos partir para a padronização e melhoria continua das atividades. Essa etapa exige perseverança, pois se não houver mudanças no comportamento das pessoas e nas rotinas que geram sujeira logo voltaremos à situação inicial, antes da implantação do 5S.

Elaborar padrões e procedimentos;
Registrar com fotos e dados;
Implantar melhorias;
Padronizar a postura do ambiente;
Estabelecer os procedimentos de seg. de trabalho;
Trabalhar sempre em grupo;
Criar um bom ambiente de trabalho;
Dizer não às fofocas, às brincadeiras de mau gosto

SHITSUKE - Disciplina:

O compromisso pessoal com o cumprimento dos padrões éticos, morais e técnicos, definidos pelo programa 5S, define a última etapa desse programa.

Quando as pessoas passam a fazer o que tem de que ser feito e da maneira como deve ser feito, mesmo que ninguém veja, significa que existe disciplina. Para que esse estágio seja atingido todas as pessoas envolvidas devem discutir e participar da elaboração de normas e procedimentos que forem adotados no programa 5S.


AVALIAÇÕES / AUDITORIAS

As avaliações, que serão executadas pela equipe de orientação, são importantes para manter o programa ativo e devem seguir alguns critérios:

Independência – o auditor não pode ter nenhum vínculo de trabalho com os auditados;
Clareza – quando encontrar alguma falha, o auditor deve explicar muito bem aos auditados o porquê da falha e a importância de se evitar que aquele fato volte a acontecer.
Postura – o auditor não deve ofender humilhar ou criticar, os auditados. A boa educação é extremamente importante.
Registro – o auditor deve registrar com detalhes todos os fatos que considerar importante.
A pontuação é dada para cada item da Folha de Avaliação, com base no check list de auditoria levando em consideração o grau da existência do “S” em avaliação. A pontuação deve ser de 0 para ruim até 5 para excelente.


Segue sugestão de um Plano para implantação:\

Com utilização de indicadores, principalmente os voltados para definição de estratégias, as empresas desfrutam de um conhecimento profundo do negócio. Possibilita conhecer o foco de sua atuação. Identificando com clareza qual é a sua fortaleza, exploram mais os quadros de oportunidades empresariais, e de outra forma conhecem suas fraquezas, além de prepara-se contra as ameaças encontradas.

Sabendo o foco de atuação, a tomada de decisão quanto a ações estratégicas, táticas e operacionais são mais assertivas, o que dará a empresa uma melhor competitividade e fará com que ela atenda às necessidades e expectativas de seus clientes. Para o acompanhamento dessas ações determinadas, os indicadores são uma excelente ferramenta, pois refletem a realidade empresarial. Dessa forma, caso ocorra alguma dificuldade durante a realização das ações, o gestor poderá visualizar as conseqüências, e com isso estabelecer mudanças.

Os indicadores representam de forma quantitativa, dentro de uma organização, a evolução e o desempenho dos seus negócios, qualidade dos produtos e serviços, participação e motivação de seus colaboradores. Os indicadores estão relacionados com todos os processos de gestão de uma organização. A maioria dos indicadores está associada aos objetivos da qualidade. Pode-se ter mais de um indicador para um único objetivo.

Objetivos

Os objetivos da qualidade são estratificados da Política da Qualidade da organização. Eles devem traduzir como deveremos acompanhar a evolução de um determinado processo, produto ou negócio. Todos os objetivos devem ser medidos e quantificados através de indicadores.

Metas

Cada indicador deve ser acompanhado de uma meta, que fornecerá informação de sucesso ou fracasso na avaliação de um determinado processo, produto ou negócio.

Representação dos indicadores

Os indicadores devem ser representados pelo seu modelo matemático, periodicidade e método de coleta, além dos objetivos e das metas.

Os indicadores podem ser apresentados graficamente, para se ter idéia de variabilidade e tendência, que ajudarão na pesquisa de soluções para melhoria contínua, com o intuito de atingir a meta proposta ou de definir novas metas para aquele indicador.

A definição do método de coleta é bastante interessante quando se tem a composição de diferentes variáveis para se obter o indicador, de maneira que se pode ter certeza de que todas essas variáveis foram contempladas e utilizadas na obtenção do indicador.


Indicadores típicos

Cada organização, de acordo com a sua política da qualidade e seus objetivos, deve definir os indicadores que melhor traduzem o desempenho de seus negócios, produtos e serviços.

São exemplos de alguns indicadores típicos utilizados pelas organizações.

Proposta em 1924 por W.A SHEWHART tem sido largamente
empregadas no controle estatístico de processos (CEP) no sentido
de se eliminar as variações anormais.

As cartas de controle têm a propriedade de detectar as chamadas
causas especiais (assinaláveis) que tem a características de agir
temporariamente e instabilizar o processo fazendo com que o
mesmo esteja fora de controle. O combate as causas especiais é
local (no processo).

Na ausência das causas especiais o processo fica sob a ação das
causas comuns (aleatórias) estando o processo então sob controle.
Variações excessivas devido a causas comuns geram o processo
incapaz de atender as especificações ou requisitos de engenharia.

QUE É DIAGRAMA DE DISPERSÃO?

Na pratica muitas vezes temos a necessidade de estudar a relação de
correspondência entre duas variáveis.

Por exemplo:

1) Será que a quantidade de impurezas de uma substancia pode alterar
sua viscosidade?
2) Podemos executar o controle de concentração de uma substancia
substituindo a concentração pela densidade que é mais fácil de se
medir?

O Estudo da relação entre duas variáveis é feito através do Diagrama de
Dispersão.

Caso de Aplicação:

a) Relação entre Característica de Qualidade e fator que a afeta.
b) Relação entre duas Características de qualidade.
c) Dois fatores relacionados a uma única característica de qualidade.

Uma leitura atenta do histograma deve responder a questões como:

1. Qual é a forma da distribuição?
2. Existe um ponto central bem definido?
3. Quão grande é a variação?
4. Qual é a amplitude dos dados?
5. Existe apenas um pico?
6. A distribuição é simétrica?
7. Existem barras isoladas?
8. Quais conclusões que você pode tirar sobre o desempenho do processo em relação à característica estudada?
9. O histograma é conclusivo ou seu aspecto sugere a necessidade de estratificação para buscar as causas das anomalias encontradas?

TIPOS DE HISTOGRAMAS:

Muitas pessoas passam horas e horas no trabalho, sempre resolvendo questões delicadas, apagando incêndios, sem ter tempo para mudar e implementar questões estratégicas que de fato podem melhorar os seus negócios, inclusive diminuindo o surgimento de problemas.

Existe, hoje, diversas formas de analisar o que deve ser feito primeiro em uma empresa. A análise vai muito além do problema ou solução em si. Envolve colaboradores, missão estratégica de negócio e, principalmente, os clientes.

A ferramenta utilizada para a análise das priorizações na empresa chama-se matriz de priorização. A seguir, veremos o que é e como utilizar dois dos modelos dessa ferramenta:
1 ? Matriz G.U.T. (para priorizar problemas a serem tratados)
Considera a Gravidade, a Urgência e a Tendência do problema:

Gravidade: impacto do problema sobre operações e pessoas da empresa. Efeitos que surgirão a longo prazo em caso de não resolução.
Urgência: o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.
Tendência: potencial de crescimento (piora) do problema.

É necessário que cada problema a ser analisado receba uma nota de 1 a 5 em cada uma das características: gravidade, urgência e tendência.



Exemplo de aplicação:



De acordo com esse exemplo, a prioridade é o de ?baixo índice de recompra dos clientes?, pois é o que apresenta uma pontuação maior, de acordo com as notas colocadas. Sabendo-se qual problema deve ser resolvido primeiramente, temos, então, de identificar as soluções que podem ser colocadas em prática. Certamente para cada um dos problemas apresentados acima na Matriz G.U.T., teremos muitas soluções sugeridas.

Entramos aqui em uma nova dúvida de priorização: que soluções devem ser aplicadas primeiramente?

2 ? Matriz B.A.S.I.C.O. (para priorizar soluções a serem tomadas)
A priorização das soluções é importante para permitir a elaboração de um plano de implantação e de resolução do problema. A matriz indicada para isso é a matriz B.A.S.I.C.O., que considera os Benefícios para a organização; a Abrangência de pessoas beneficiadas pela solução; a Satisfação dos colaboradores; os Investimentos necessários; Cliente e o efeito que a solução terá neles e a Operacionalidade da solução. Como na Matriz G.U.T., devemos atribuir para cada solução proposta uma nota de 1 a 5, de acordo com a tabela:




por Raúl Candeloro

O Brainstorming é um método de geração colectiva de novas ideias através da contribuição e participação de diversos indivíduos inseridos num grupo. A utilização deste método baseia-se no pressuposto de que um grupo gera mais ideias do que os indivíduos isoladamente e constitui, por isso, uma importante fonte de inovação através do desenvolvimento de pensamentos criativos e promissores.

As sessões de brainstorming podem ser estruturadas de uma forma rígida em torno de determinado objectivo ou de uma forma totalmente livre, dependendo dos gestores de topo. Contudo, para encorajar a participação e a criatividade, os gestores tendem dar total liberdade e a não emitir críticas nestas sessões.

Após a sessão de brainstorming, onde poderão ser geradas dezenas de ideias, é necessário efectuar escolhas retirando todas as que não se adequam aos objectivos, às capacidades financeiras, técnicas ou administrativas d organização

É importante ressaltar que os fluxogramas procuram mostrar o modo pelo qual as
coisas são feitas, e a forma pela qual o Manual de normas e procedimentos manda que sejam feitas. Eles são, portanto, uma fotografia real de uma situação estudada.”

Principais objetivos:

Uma padronização na representação dos métodos e os procedimentos administrativos;

Pode-se descrever com maior rapidez os métodos administrativos;
Pode facilitar a leitura e o entendimento das rotinas administrativas;
Pode-se identificar os pontos mais importantes das atividades visualizadas;
Permite uma maior flexibilização e um melhor grau de análise.

O fluxograma visa o melhor entendimento de determinadas rotinas administrativas,através da demonstração gráfica. (Existem estudos que comprovam que o ser humano consegue gravar melhor uma mensagem, quando esta é acompanhada de imagens.)

SACP - Solicitação de Ação Corretiva e/ou Preventiva:

Não atendimento a requisitos especificados;
Problema Sistêmico (reincidência);
Análise da Causa (Diagrama de Ishikawa);
Ação Corretiva (Plano de Ação para a Eficácia);
Prevenção de Reincidência.

NC – Registro de Não Conformidade

• Não atendimento a requisitos especificados;
• Problema Pontual;
• Ação imediata de disposição.

Mensalmente deverá ser realizada a Análise Crítica das Reincidências visando o registro da Ação Corretiva (SACP)

O Princípio de Pareto foi criado no Séc. XIX por um economista italiano chamado Alfredo Pareto que, ao analisar a sociedade concluiu que grande parte da riqueza se encontrava nas mãos de um número demasiado reduzido de pessoas. Após concluir que este princípio estava válido em muitas áreas da vida quotidiana, estabeleceu o designado método de análise de Pareto, também conhecido como dos 20-80% e que significa que um pequeno número de causas (geralmente 20%) é responsável pela maioria dos problemas (geralmente 80%).

Actualmente o Princípio de Pareto serve de base aos Diagramas de Pareto, uma importante ferramenta de controlo da qualidade desenvolvida por Joseph Juran.

Investiga os efeitos produzidos por determinadas categorias de causas. Criado por Kaoru Ishikawa, o diagrama é composto por uma linha central com ramificações na parte superior e inferior. O efeito, ou seja, o problema, é anotado na extremidade direita da linha central e as diversas categorias de causas de problemas (material,máquina,medida,mão-de-obra, método e meio ambiente) são anotadas nas extremidades das ramificações que são levemente inclinadas para o lado esquerdo, dando-lhe um aspecto de espinha de peixe, nome pelo qual é também conhecido.

5W2H é basicamente um formulário para execução e controle de tarefas onde são atribuídas as responsabilidades e determinado como o trabalho deverá ser realizado, assim como o departamento, motivo e prazo para conclusão com os custos envolvidos.

Recebeu esse nome devido a primeira letra das palavras em inglês:

1 – What (o que será feito),
2 – Who (quem fará),
3 – When (quando será feito),
4 – Where (onde será feito),
5 – Why (por que será feito)
1 – How (como será feito),
2 – How Much (quanto custará).

BRAINSTORMING (tempestade de idéias) - Uma forma de estimular idéias para construção do Plano de Ação é através

Modelo de Plano de ação conforme a seguir:

Conceitos de processos

Um processo, para Davenport (1994), seria uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura para ação. Já Harrington (1993) o define como sendo um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da Organização para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos.

Para Johansson et al. (1995), processo é o conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo (input) e o transformam para criar um resultado (output). Teoricamente, a transformação que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais útil e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva.

Já Rummler e Brache (1994) afirmam ser uma série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções e abrangendo o espaço em branco entre os quadros do organograma, sendo visto como uma cadeia de agregação de valores.

O Conceito de Qualidade

Existem diversas definições para o termo qualidade, o que torna impossível ter-se uma postura em definitivo para a idéia do que seja realmente qualidade. O certo é que a mesma chegou para ficar, seja no trabalho, em casa, na produção de bens ou na prestação de serviços. Enfim, em qualquer atividade humana, a qualidade tornou-se consenso. Aqui, a ênfase será dada não só para a qualidade do produto, mas de forma idêntica para a qualidade da prestação de serviço. Segue comentários do que seja realmente qualidade do produto, posteriormente, a ênfase será dada para a qualidade da prestação de serviço.

Antes, porém, de serem feitas as considerações anteriores, será feito um breve retrospecto das principais etapas do movimento da qualidade, tudo isso dentro da visão de David Garden[1]. De acordo com esse autor, a qualidade num primeiro momento, era vista fundamentalmente sob a ótica da inspeção, na qual, através de instrumentos de medição, tentava-se alcançar a uniformidade do produto; posteriormente, buscava-se através de instrumentos e técnicas estatísticas conseguir um controle estatístico da qualidade; a terceira etapa do movimento da qualidade está mais preocupada com a sua própria garantia. Para isso, coordena de forma tal toda o processo produtivo desde o projeto do produto até a sua chegada ao mercado consumidor; finalmente, a ênfase volta-se para o gerenciamento estratégico da qualidade, no qual a preocupação maior é poder concorrer num determinado mercado, buscando-se não só satisfazer as necessidades do consumidor, mas também a do próprio mercado. A metodologia que vai dar sustentação a essa nova mentalidade baseia-se no planejamento estratégico, no qual sob a liderança da direção, todos na empresa passam a ter a oportunidade de serem também agentes da qualidade.

Partindo do que dizem Philip Kotler & Gary Armstrong,[2] o nível de qualidade que se deseja alcançar num determinado produto necessita estar em consonância com o mercado-alvo que se quer atingir. Para os referidos autores, qualidade do produto significa que o mesmo seja capaz de mostrar um alto desempenho, através de alguns critérios, tais como: durabilidade, confiabilidade, precisão, facilidade de operação e reparos, dentre outros. Afirmam que a qualidade precisa ser medida do ponto de vista do consumidor, enfatizando que melhoria da qualidade está além de uma simples redução de defeitos: significa, pois, satisfazer os desejos e necessidades dos clientes melhor que os concorrentes. Expõem ainda que é de fundamental importância que o nível de qualidade seja percebido pelos consumidores, seja através de sua aparência ou de outros elementos do mix de marketing.

Falconi[3] sintetiza o conceito de qualidade nos seguintes termos: “um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente”. Isso significa para o mesmo: um projeto perfeito; sem defeitos; baixo custo; segurança do cliente, entrega no prazo certo, no local certo e na quantidade certa.

Levando-se em consideração o conceito de produto total, visto anteriormente, é imprescindível que a qualidade seja apreendida tanto de um ponto de vista interno como externo. Dessa forma, faz-se a seguir uma rápida explanação sobre a qualidade interna e externa.

Qualidade Interna - na obtenção da qualidade interna faz-se necessário cumprir algumas etapas, quais sejam: determinar, com a maior precisão possível, quais são as necessidades, desejos e expectativas dos consumidores; converter essas características em especificações do desenho; adequar os processos de produção para cumprir com precisão essas especificações e finalmente estabelecer normas ou parâmetros de qualidade que permitam controlar a produção no sentido de que a mesma se ajuste a essas especificações e evitem que se comercializem produtos que não cumpram com essas normas.

Qualidade Externa - pode ser definida como a forma pela qual se realiza a prestação do serviço. Significa identificar as características que possui o produto quando da entrega ao cliente.

Essas características podem ser melhor visualizadas quando leva-se em consideração as dez dimensões da qualidade externa. São elas: aspectos físicos (aparência de instalações, pessoal, equipes, disposição dos materiais); confiabilidade (habilidade para realizar o serviço prometido de forma confiável e de acordo com as normas técnicas do setor); capacidade de resposta (disposição para ajudar o cliente e oferecer um serviço rápido e a tempo); profissionalidade (posição demonstrada dos conhecimentos e habilidades que permitem realizar o serviço com eficácia); cortesia (respeito, consideração e sentido de simpatia e amizade que se demonstra aos clientes); credibilidade (confiança, fé,honestidade que a empresa projeta no seu pessoal e nos serviços que presta); seguridade (ausência de danos, riscos, incertezas); acessibilidade (disponibilidade e facilidade de contato com a empresa e seus diretores); comunicações (capacidade para manter os clientes informados em uma linguagem que podem entender e tenham disposição para lhes escutar); compreensão do usuário (esforços que se realizam para conhecer, com a maior amplitude possível, as necessidades, desejos e expectativas dos usuários.

Mais da metade do tempo dos gestores, especificamente 59% das horas trabalhadas, acaba sendo utilizada para "apagar incêndios". A informação é da consultoria empresarial ProGeps, que utilizou como base para o resultado seu universo de clientes. De acordo com a empresa, essa demanda divide-se na resolução de problemas (29%) e em atividades administrativas (30%), como reuniões.

É comum ouvirmos de gestores: "Não consigo parar e me planejar, pois passo o dia todo resolvendo problemas. Mal chego a minha mesa e já tenho uma bateria de solicitações, demandas de todos os lados. Respondo emails o dia todo..." E por aí vão às justificativas.

O que ocorre para ficarmos presos a essa condição por anos e anos sem conseguir modificá-la?
Ora, se percebem que é necessário e sabem como fazer, o que falta? Mais uma vez, a questão está na atitude.
Ao atuar no "apagar incêndios" o líder é requisitado, solicitado como o salvador, aquele que resolve todos os problemas. É interessante que até a expressão apagar incêndios nos remete à figura do bombeiro, que representa o herói no imaginário das pessoas.

Sentimo-nos bem ao sermos colocados nessa posição. Dá-nos uma sensação de prazer. Na verdade é um conflito, porque associado a esse prazer de motivação inconsciente, vem também um enorme desprazer, pelo estresse excessivo que gera.
Então, se você leitor, quer realmente reverter esse quadro, terá que relembrar ou conhecer o ciclo de melhoria de Deming:

Ciclo PDCA

O ciclo PDCA , ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming , foi introduzido no Japão após a Segunda Guerra Mundial, idealizado por Shewhart, na década de 20, e divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo, na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.
O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e deve ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área ou departamento (vendas , compras , engenharia , etc...).
O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.

Os passos são os seguintes:

Plan (planejamento): estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessários para atingir os resultados.
Do (execução): realizar, executar as atividades.
Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios.
Act (Correção): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

Passo 1: PLANEJAR (PLAN)
Este passo é estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traçamos um plano, temos três pontos importantes para considerar:
a) Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controle;
b) Estabelecer o caminho para atingi-los;
c) Decidir quais os métodos a serem usados para consegui-los.
Após definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para atingir os resultados.

Há dois tipos de metas:
• Metas para manter;
• Metas para melhorar;

Metas para manter

Exemplos de metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal. Estas metas podem também ser chamadas de "metas padrão". Teríamos, então, qualidade padrão, custo padrão, prazo padrão, etc.
O plano para se atingir a meta padrão é o Procedimento Operacional Padrão (POP). O conjunto de procedimentos operacionais padrão é o próprio planejamento operacional da empresa.
O PDCA utilizado para atingir metas padrão, ou para manter os resultados num certo nível desejado, pode então ser chamado de SDCA (S de standard).

Metas para melhorar

Exemplos de metas para melhorar: Reduzir o desperdício em 100 unidades para 90 unidades em um mês ou Aumentar a produtividade em 15% até dezembro.
De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ação possível seria modificar os Procedimentos Operacionais Padrão.

Passo 2: EXECUTAR O PLANO (DO)
Neste passo pode ser abordado em três pontos importantes:
a) Treinar no trabalho o método a ser empregado;
b) Executar o método;
c) Coletar os dados para verificação do processo;
Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como estão previstas nos planos.

Passo 3: VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK) -
Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos:
a) Verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão;
b) Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padrão;
c) Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.

Passo 4: FAZER AÇÕES CORRETIVAS (ACT)
Tomar ações baseadas nos resultados apresentados no passo 3;
a) Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigir estes;
b) Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas e tomar ações para prevenir e corrigi-lo;
c) Melhorar o sistema de trabalho e o método.

Ciclo PDCA para melhorias:

É necessário lembrar que:

• A melhoria contínua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, e aperfeiçoa a execução dos processos, possibilita a redução de custos e o aumento da produtividade.
• A aplicação do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao aperfeiçoamento e ajustamento do caminho que o empreendimento deve seguir;
• As melhorias também podem ser aplicadas aos processos considerados satisfatórios; e
• As melhorias gradativas e contínuas agregam valor ao projeto e asseguram a satisfação dos clientes.

Até a próxima edição!

Fonte:
http://www.ubervu.com/progeps/social-media, acessado em 22/03/2010.
http://paginas.terra.com.br/negocios/processos2002/ciclo_pdca.htm, acessado em 22/03/2010

Qualidade
Um sistema gerencial no qual todas as pessoas, de todos os setores em todos os níveis hierárquicos, de uma organização cooperam em promover e engajar vigorosamente as atividades do controle da qualidade por toda empresa. NIPPON KAYAKU

O que é qualidade total?
A Qualidade Total extrapola os conceitos de qualidade dos produtos e serviços, estendendo-se desde a limpeza do restaurante, atenção no atendimento, apresentação e exposição dos alimentos, banheiros amplos e sempre limpos, funcionários bem vestidos, educados e bem treinados, funcionários trabalhando satisfeitos, pós vendas e serviço de atendimento ao cliente. Hoje a Qualidade Total estende-se até às questões de qualidade de vida e qualidade ambiental.

O que é Qualidade

Um sistema gerencial no qual todas as pessoas, de todos os setores em todos os níveis hierárquicos, de uma organização cooperam em promover e engajar vigorosamente as atividades do controle da qualidade por toda empresa. NIPPON KAYAKU

CLIENTES
melhores produtos, maior velocidade, preço

ACIONISTAS
produtividade, competitividade, lucratividade

ADMINISTRADORES
melhor gerenciamento, maior controle, delegação

FUNCIONÁRIOS
ambiente de trabalho, motivação para o trabalho

COMUNIDADE
educação, bem-estar social, orientação

Pioneiro nas atividades de TQC no Japão.
Em 1943 ele desenvolveu o Diagrama de Causa e Efeito, conhecido também como Diagrama de Ishikawa ou de Espinha de Peixe, Programa 5S.
Professor da Universidade de Tóquio, Ishikawa publicou dentre outros, os seguintes livros: "What is Total Quality Control? The Japanese Way", "Quality Control Circles at Work", "Guide to Quality Control", "Introduction to Quality Control".
Ishikawa morreu em 1989.

“Adequação ao uso através da percepção das necessidades dos clientes e aperfeiçoamentos introduzidos a partir de patamares já alcançados”. (Juran)

Especialista em administração da Qualidade, uma de suas maiores contribuições foi a ênfase no crescimento do ser humano e no trabalho apoiado na motivação.
Juran ressaltou ainda a grande diferença entre criar (melhorias) e prevenir mudanças (Rotina).
A chamada "Trilogia JURAN" engloba os processos gerenciais: Planejamento da Qualidade, Controle da Qualidade e Melhoramento da Qualidade.
O Prof. JURAN é autor de diversos trabalhos e livros, dentre os quais "Juran’s Quality Control Handbook", Juran on Leadership for Quality: and Executive Handbook".

“Perseguição às necessidades dos clientes, homogeneidade dos recursos do processo, previsibilidade e redução da variabilidade”. (Edward Deming)

Professor/Consultor de renome internacional na área da Qualidade, tendo levado a indústria japonesa a adotar novos princípios de administração. Como reconhecimento por sua contribuição à economia japonesa a JUSE Union of Japanese Scientists and Engineers (União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses) instituiu o prêmio DEMING.

Publicou mais de 200 trabalhos, dentre os quais: "Quality, Productivity and Competitive Position" e "Out of Crisis" (Qualidade: a Revolução na Administração). Neste último livro o Dr. Deming apresenta o "Saber Profundo" e os "Quatorze Princípios" contendo os pontos básicos de sua filosofia.

O ciclo PDCA é também conhecido como Ciclo de DEMING.
O Professor DEMING faleceu em dezembro de 1993.

Qualidade Total por Deming

1. Melhorar constantemente produtos e serviços. Investir em pesquisa e inovação.
2. Não confiar em prejuízo.
3. Fornecedores de materiais e serviços não devem ser selecionados apenas com base no preço.
4. Focalizar em aperfeiçoamento contínuo envolvendo a mão de obra. Usar métodos estatísticos.
5. Treinamento no local de trabalho.
6. Participação ativa do supervisor no trabalho.
7. Funcionários não devem ter medo de falar sobre problemas que prejudicam o seu trabalho.
8. Quebrar barreiras entre áreas funcionais. Equipes interdepartamentais são essenciais para qualidade.

O mundo está mudando o tempo todo. É por este motivo que a preocupação da alta direção das empresas em todo mundo tem sido desenvolver sistemas administrativos para garantir a sobrevivência das empresas.

Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais com cada vez menos. Para aumentar a produtividade deve-se agregar o máximo de valor ao menor custo. Não basta somente que o produto tenha valor, ele precisa atender às necessidades dos clientes.

Para que tudo saia bem, é necessário que o ser humano seja o alvo, as empresas precisam investir no contínuo desenvolvimento de suas competências.

As empresas precisam investir em qualidade e produtividade, mas isso não é algo que se consegue da noite para o dia, precisa ter investimento.

O que garante a sobrevivência das empresas é a competitividade. Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes. O que realmente garante a sobrevivência das empresas é a garantia de sua competitividade. No entanto, esta coisas estão todas interligadas: a garantia de sobrevivência decorre da competitividade, a competitividade decorre da produtividade e esta da qualidade como na figura abaixo.

“Só fazemos melhor aquilo que, repetidamente, insistimos em melhorar.
A busca da excelência não deve ser um objetivo, e sim um hábito.”
Aristóteles

Os consumidores sempre tiveram o cuidado de inspecionar os bens e serviços que recebiam em uma relação de troca. Essa preocupação caracterizou a chamada era da inspeção, que se voltava para o produto acabado, não produzindo assim qualidade, apenas encontrando produtos defeituosos na razão direta da intensidade da inspeção.
A era do controle estatístico surgiu com o aparecimento da produção em massa, traduzindo-se na introdução de técnicas de amostragem e de outros procedimentos de base estatística, bem como, em termos organizacionais, no aparecimento do setor de controle da qualidade. Sistemas da qualidade foram pensados, esquematizados, melhorados e implantados desde a década de 30 nos Estados Unidos e, um pouco mais tarde (anos 40), no Japão e em vários outros países do mundo.
A partir da década de 50, surgiu a preocupação com a gestão da qualidade, que trouxe uma nova filosofia gerencial com base no desenvolvimento e na aplicação de conceitos, métodos e técnicas adequados a uma nova realidade. A gestão da qualidade total, como ficou conhecida essa nova filosofia gerencial, marcou o deslocamento da análise do produto ou serviço para a concepção de um sistema da qualidade. A qualidade deixou de ser um aspecto do produto e responsabilidade apenas de departamento específico, e passou a ser um problema da empresa, abrangendo, como tal, todos os aspectos de sua operação.

A preocupação com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, começou com W.A. Shewhart, estatístico norte-americano que, já na década de 20, tinha um grande questionamento com a qualidade e com a variabilidade encontrada na produção de bens e serviços. Shewhart desenvolveu um sistema de mensuração dessas variabilidades que ficou conhecido como Controle Estatístico de Processo (CEP).
Logo após a Segunda Guerra Mundial, o Japão se apresenta ao mundo literalmente destruído e precisando iniciar seu processo de reconstrução. W.E. Deming foi convidado pela Japanese Union of Scientists and Engineers ( JUSE ) para proferir palestras e treinar empresários e industriais sobre controle estatístico de processo e sobre gestão da qualidade. O Japão inicia, então, sua revolução gerencial silenciosa, que se contrapõe, em estilo, mas ocorre paralelamente, à revolução tecnológica “barulhenta” do Ocidente e chega a se confundir com uma revolução cultural. Essa mudança silenciosa de postura gerencial proporcionou ao Japão o sucesso de que desfruta até hoje como potência mundial.
O período pós-guerra trouxe ainda dimensões novas ao planejamento das empresas. Em virtude da incompatibilidade entre seus produtos e as necessidades do mercado, passaram a adotar um planejamento estratégico, porque caracterizava uma preocupação
com o ambiente externo às empresas.
A crise dos anos 70 trouxe à tona a importância da disseminação de informações. Variáveis informacionais, sócio-culturais e políticas passaram a ser fundamentais e começaram a determinar uma mudança no estilo gerencial. Na década de 80, o planejamento estratégico se consolida como condição necessária, mas não suficiente se não estiver atrelado às novas técnicas de gestão estratégica.
A gestão estratégica considera como fundamentais as variáveis técnicas, econômicas, informacionais, sociais, psicológicas e políticas que formam um sistema de caracterização técnica, política e cultural das empresas. Tem também, como seu interesse básico, o impacto estratégico da qualidade nos consumidores e no mercado, com vistas à sobrevivência das empresas, levando-se em consideração a sociedade competitiva atual.
A competitividade e o desempenho das organizações são afetados negativamente em termos de qualidade e produtividade por uma série de motivos. Dentre eles destacam-se:

a) deficiências na capacitação dos recursos humanos;
b) modelos gerenciais ultrapassados, que não geram motivação;
c) tomada de decisões que não são sustentadas adequadamente por fatos e dados; e
d) posturas e atitudes que não induzem à melhoria contínua.

Nos anos 80, surgiu um novo desafio: alguns países asiáticos, copiavam a tecnologia ocidental, com boa Qualidade e baixos custos de produção, desafiando a concorrência ocidental.
Tornou-se imperiosa a criação de outro tipo de produtos: surgiu aqui o conceito de Qualidade como a conformidade às necessidades latentes, isto é, produtos que vão ao encontro das necessidades dos clientes, mesmo antes de eles próprios terem essa consciência. Se uma empresa conseguir identificar as necessidades latentes de um mercado e satisfazê-las, funcionará durante um período de tempo relativamente curto, como um monopólio, podendo portanto, praticar preços elevados e obter alta rendibilidade. O suporte deste novo conceito é a linguística, já que os clientes não se expressam por números, mas por sentimentos.
Este último conceito veio acrescentar valor à concepção, sendo suportado por outro tipo de ferramentas da Qualidade, tais como QFD (Quality Function Deployment) e as sete ferramentas de Gestão da Qualidade (as Sete Novas Ferramentas). Estas possibilitam a identificação das necessidades latentes e a sua tradução em produtos e novos processos de produção.
Embora esta evolução do conceito da Qualidade ao longo dos tempos tenha sido sequencial, as Empresas não devem pensar que a última é a melhor de todas. Deverão ter o cuidado de aplicar aquela ou aquelas que forem mais adequadas ao seu tipo de negócio, não esquecendo que o mundo está em constante mudança e que o próprio conceito de Qualidade continuará a evoluir e a expandir-se.
Assim, deverão traçar no seu próprio plano estratégico os objectivos Qualidade que pretendem obter, e nunca deverão perder de vista a ideia de que as empresas deferenciam-se, cada vez mais, através da Qualidade dos produtos ou serviços, por forma a atingirem a total satisfação das necessidades e expectativas dos clientes.

Actualmente, a Qualidade é um factor de mercado. Cada vez mais os clientes querem uma certa segurança e procuram produtos de elevada qualidade técnica a preços competitivos, e exigem excelência nos serviços.